Na straży wizerunku służby zdrowia – polityka compliance

Co jakiś czas pojawiają się w mediach pełne emocji informacje o nieprawidłowościach w służbie zdrowia. Są to przypadki korupcji, incydenty pracownicze, zła jakość świadczeń czy organizacja pracy. Internauci na forach przestrzegają przed placówkami medycznymi, w których jakość opieki zdrowotnej jest ich zdaniem niedopuszczalnie niska. Pojawiają się takie głosy jak: "Mordownia i wykańczalnia, a nie szpital!"[1]. Dlaczego niektóre jednostki lecznicze nie cieszą się dobrą reputacją? Otóż w wielu przypadkach zabrakło instrumentów zarządzania ryzykiem etyczno-prawnym, albo inaczej: polityki dbałości o zgodność działań szpitala z prawem i etyką. Dzięki nim można zapobiegać różnego rodzaju nadużyciom i nieprawidłowościom, a więc dbać o pozytywny wizerunek szpitala czy przychodni w oczach pacjentów i innych grup interesariuszy.

Compliance, czyli zdrowa organizacja

Compliance (polityka zgodności) narodziło się w sektorze komercyjnym, gdy przedsiębiorcy doszli do wniosku, że nadużycia i nieprawidłowości stanowią problem nie tylko wizerunkowy, lecz także ekonomiczny. Zgodnie ze starą zasadą, iż lepiej zapobiegać niż leczyć, zaczęto wprowadzać mechanizmy ograniczania ich ryzyka. Idea ta rozprzestrzeniła się szczególnie w tych branżach, dla których istotna jest kwestia zaufania publicznego, a więc chociażby sektor ochrony zdrowia. Dziś trudno już wyobrazić sobie firmę farmaceutyczną czy produkującą wyroby medyczne, która nie posiada własnego działu compliance. Obecnie politykę dbałości o zgodność działań organizacji z prawem i etyką zaczęły wdrażać również instytucje publiczne. Współczesna organizacja, niezależnie od charakteru działalności - prywatna czy publiczna oraz wielkości, narażona jest na mniej lub bardziej świadome przekraczanie obowiązujących norm. Potencjalnych punktów krytycznych jest bardzo dużo. - Na niektóre zdarzenia nie mamy wpływu. Inne mogą wynikać ze złej woli osób, które działając we własnym interesie, narażają dobre imię zatrudniającej ich instytucji. Jednak gros nieprawidłowości jest następstwem braku wiedzy i procedur, które pozwoliłyby monitorować, a z drugiej strony niwelować przyczyny nadużyć. Z uwagi na szereg konsekwencji - prawnych, finansowych i wizerunkowych, warto zagospodarować potencjalne ryzyka. Tę potrzebę dostrzega coraz mocniej także publiczna służba zdrowia - i słusznie - tłumaczy dr Dariusz Bąk, opiekun merytoryczny studiów podyplomowych "Polityka compliance w ochronie zdrowia. Zarządzanie ryzykiem etyczno-prawnym w jednostkach leczniczych" z Akademii Leona Koźmińskiego w Warszawie.

Dbałość o reputację to kwestia priorytetowa dla każdej jednostki leczniczej, której zależy na rozwijaniu kapitału zaufania społecznego. Żaden dyrektor szpitala nie chciałby, żeby jego jednostka była nazywana "mordownią", a na pracownikach ciążyły oskarżenia o korupcję. W relacjach między pacjentem a personelem szpitala istotne jest zaufanie, które stanowi ważny czynnik terapeutyczny. Pacjenci szukają szpitala, któremu mogą zaufać - i stąd wzrost ilości świadczeń w jednostkach, które przeszły proces akredytacji i/lub certyfikują normy zarządzania jakością. - Należy przy tym pamiętać o zasadzie naczyń połączonych: nie da się poprawić jakości obsługi medycznej bez zoptymalizowania zarządzania. Nie uda się sprawnie administrować szpitalem, pomijając lub lekceważąc ryzyka, na jakie jest narażony. Kwestie etyczno-prawne są tu jednymi z istotniejszych. Placówki medyczne o świetnej reputacji przyciągają bardziej wykwalifikowaną i ambitną kadrę. Dobra atmosfera w miejscu pracy to większa satysfakcja personelu i pacjentów. To mniej tarć, skarg i roszczeń. Nieskazitelna opinia to ponadto m.in. łatwiejsze uzyskanie finansowania zewnętrznego - mówi ekspert z Akademii Leona Koźmińskiego. Nie bez powodu pojawiają się nowe standardy zarządzania ryzykiem związanym z reputacją, np. ISO 19600 z 2014 roku (dot. systemu compliance w organizacji) lub ISO 37001 z 2016 roku (dot. mechanizmów antykorupcyjnych).

Zdrowy układ dla każdej ze stron

We współczesnym świecie skomplikowanych sytuacji zawodowych granica między tym, co właściwe, a niewłaściwe, zgodne i niezgodne z prawem, jest często nieostra. Potrzebna jest edukacja w tym zakresie. Problemy mogą pojawić się na styku różnych grup interesariuszy, w otoczeniu których funkcjonuje szpital - pracowników, pacjentów i ich rodzin oraz podmiotów zewnętrznych, z którymi dana jednostka współpracuje, np. firm dostarczających technologię, materiały bądź leki. Relacja z każdą grupą opisana jest szeregiem norm i powinności zarówno prawnych, jak i etycznych. W każdym przypadku pojawią się sytuacje niejednoznaczne, których rozstrzygnięcie wymaga wiedzy i doświadczenia. Czy np. lekarz może przyjąć "dowód wdzięczności" ze strony pacjenta? Czym to się różni od przyjęcia "prezentu" od przedstawiciela firmy farmaceutycznej? Czy jako lekarz mogę pojechać na sponsorowaną konferencję? Kiedy kontakty z firmami mogą mnie wykluczyć z udziału w komisji przetargowej? Kiedy moje zachowanie wobec innych może być odebrane jako mobbing? -Odpowiedzi nie są łatwe, a nie można ich uniknąć - przekonuje dr Dariusz Bąk. Kontakty lekarzy i przemysłu są niezbędne, gdyż współcześnie to biznes dostarcza wiedzy, technologii i środków medycznych, a personel medyczny musi się stale dokształcać. Nie można ich ograniczyć w obawie przed korupcją, która jednak pozostaje realnym zagrożeniem. Podobnie drobny "dowód wdzięczności" w relacjach z pacjentem - jest akceptowalny moralnie, niejednoznaczny prawnie i niedopuszczalny etycznie (nawiązując do wymogów obiektywizmu i bezstronności zawartych w Kodeksie Etyki Lekarskiej). Problemem jest brak przygotowania do dokonywania właściwych wyborów w niejednoznacznych sytuacjach. Nie wystarczą tu własne wartości czy indywidualne standardy moralne. Zwłaszcza gdy pracownik jest zaangażowany emocjonalnie lub tkwi w konflikcie interesów, niepozwalającym mu na trzeźwy osąd. Niezbędne jest wsparcie ze strony systemu zorientowanego na tego rodzaju przypadki.

Na kanwie tej wiedzy powinno się wdrażać politykę compliance. Jest to szereg rozwiązań systemowych, adekwatnych do potrzeb danej jednostki oraz zdiagnozowanych problemów i zagrożeń. Składową diagnozy jest sprawdzenie opinii o jednostce, ilości skarg, zarówno w postaci postępowań odszkodowawczych w sądzie, jak i badań satysfakcji pacjentów oraz personelu, analiza przypadków korupcji, mobbingu i innych nieprawidłowości w relacjach interpersonalnych - o ile do nich dochodziło. Kolejnym etapem jest wprowadzenie ram instytucjonalnych, tj. kodeksu dobrych praktyk, doradcy ds. etyczno-prawnych, systemu ujawniania i informowania o nadużyciach, systemu mapowania zagrożeń, monitorowania zmian w otoczeniu prawnym, stworzenia kanałów komunikowania tych zmian, organizowanie szkoleń dla personelu w zakresie standardów etyczno-prawnych. Pożądanym elementem jest zdolność śledzenia błędów popełnianych przez innych, wyciąganie z nich wniosków i testowanie własnych procedur. - Osoby zajmujące się wprowadzaniem systemu compliance opłaca się przeszkolić w tym zakresie, np. na specjalistycznych studiach podyplomowych, aby miały świadomość, jak krok po kroku realizować taką zmianę organizacyjną - radzi Dariusz Bąk.

Do wprowadzenia polityki compliance w określonej placówce zdrowotnej należy podejść z taką samą starannością jak do szycia garnituru na miarę. Trzeba zatem dostosować odpowiednie rozwiązania do warunków konkretnej jednostki medycznej. Tylko wówczas zarządzanie ryzykiem sytuacji kryzysowych ma szansę na sukces. - Jeżeli przyjąć, że nadużycie - akt korupcji czy jakakolwiek inna nieprawidłowość jest czymś na kształt choroby toczącej zdrowy organizm, to lepiej zapobiegać niż leczyć, gdyż korzyści przewyższają koszty, a prawdopodobieństwo zaburzeń znacząco maleje - przypomina Dariusz Bąk. Warto stosować się do tej zasady.